鲍勇剑：危机决策：重识“未知的无知”

鲍勇剑　加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授。本科毕业于复旦大学国际政治系，后在美国南加州大学获公共管理硕士和博士学位。研究领域为企业竞争战略和危机管理。曾在　《管理季刊》、　《国际管理评论》等领先学术刊物上发表文章，与其他研究者合作完成了　《网络经济的禅》、《成功的6P真言》、　《危机管理》　等6本管理学专著。新书　《危机不慌》已于近期在国内出版。连续3年获评“复旦大学EMBA优秀教师”。

“是做还是不做？”这是莎翁名剧　《王子复仇记》　中著名的“哈姆莱特之选”。对于此类问题，过去30年，像哈佛商学院战略规划教授波特这样的专家通常都会建议：请想好了再做。

无论是项目决策、风险决策，还是规划决策，其实，“想好了再做”暗含了一个前提，即认为我们知道我们所知道的（the　known  knowns），甚至可能知道我们所不知道的(the  known　unknowns)，并有认识能力将“未知”化为“已知”。

当决策活动发生在较稳定的环境中时，上述的认知前提确实是成立的。但是，稳定的环境要么不复杂，要么允许通过充足的学习时间来解码复杂性。因此，准确而言，上述项目决策、风险决策和规划决策属于“常态决策”。

2002年2月，当小布什时期的国防部长拉姆斯菲尔德被问起侵略伊拉克的证据时，他绕着弯回答，证据可能属于“我们不知道我们不知道什么”　（the　unknown　unknows）。此后，面对“未知的无知”，怎样决策？如何行动？它们便成为危机决策的“认知悖论”。

对于“未知的无知”，芝加哥大学经济学教授奈特把它解释为小概率事件的不确定性。在他发表于1921年的　《风险、不确定性和利润》　一书中，奈特详细说明了风险指的是我们已知的概率分布，即“客观风险”。而不确定性显示了我们对新现象的无知，包括缺乏认识新现象的工具，所以，确实存在“未知的无知”，即我们不知道我们不知道什么。

南加州大学工程学院的弗里德曼教授是全球11位研究地球防御计划的专家之一。他曾向我展示行星撞地球的分布图。它深度改变了我对地球命运的看法。但老教授说，比行星撞地球的可能性更糟糕的是彗星。就像运行周期为2850万年的鹿林彗星一样，对它，人类没有任何积累的知识，充满了“未知的无知”。

面对“未知的无知”，“常态决策”失去效用，“危机决策”才是合适的选择。从“是做还是不做”到“做了才知道”，危机决策因更强调后者而更具有实践价值。今天我们就一起来聊一聊如何面对“未知的无知”、如何看待“危机决策”。

只有做了才知道

当网络技术、智能机器人、新型材料、交通技术拆散了行业之间的篱笆后，重新组织商业形态的成本降低，优势增大，商业再现了一种游牧民族般的属性：哪儿草肥去哪儿，哪种牲口好养就养它，只要能够保持自己的放牧能力

“要么做，要么不做，没有试试看！”这是著名的科幻影片　《星球大战》　中800岁的智叟尤达对徒弟“天行者”的忠告。习惯了思考“做还是不做，这仍是个问题”的观众，突然必须重新审视和思考自己的人生态度和世界观。然而，“天行者”的果断，哈姆雷特的犹豫，谁更值得追随呢？

研究流体力学的专家告诉我，“湍流”是一种独特的现象。对它的流体形态特征，人们无法事先用公式去确定，因为它受到各个变量的交互影响，且互动的瞬间模糊，互动的效果事先不可全知。与“湍流”现象类似，危机好比社会关系和人际互动过程中的“湍流”。它既显现已经被打破的成见，也代表尚处矛盾和挣扎中的各种新见解。就像没有任何人可以事先预料克里米亚和乌克兰东部现在的局势。接下来，它们所身处的地缘政治的合理性与合法性，仍将处于挣扎与互动交织的过程中。

复旦大学的俞吾金教授曾经以马克思主义的实践论来解释“做了才知道”。他认为，“实践”既是马克思主义的本体论，也是马克思主义的方法论。中国的导弹专家、决策学教授张顺江则进一步把“实践”阐述为“思考的内实践和行动的外实践”相激相荡。落实到危机决策中，实践就是“想中做，做中想，边想边做，边做边想”。由此，我们找到了重新认识“未知的无知”的方法，即上述的马克思主义实践论。下面的商业历史案例亦表明，它其实已经一直被运用在商业活动的危机决策中。

1929年12月31日，在美国通用汽车公司第21份年报上，高管就为何要参股“福科”飞机公司作出解释：“对飞机的未来，现在我们无法准确陈述。不过，通过参股，我们可以置身空中交通之前沿。这样，我们有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策。”“福科”就是波音公司的前身。通用汽车以这种实践方法来想象未来的交通工具模式、应对环境中的不确定性。

最近，谷歌、亚马逊和脸谱争购“无人机”技术，因为它既可能实现云端移动WiFi，也可能应用于快递物流。但它具体会变成什么，人们只能边做边认识。但显然，谷歌、亚马逊和脸谱在此例中的决策风格与传统做法已有明显不同。

由于长期处于较稳定的业务环境中，传统企业一般熟悉“常态决策”，注重成本收益比较和选择。因此，波特的产业价值链定位策略也比较有效。可是，当网络技术、智能机器人、新型材料、交通技术拆散了行业之间的篱笆后，重新组织商业形态的成本降低，优势增大，商业再现了一种游牧民族般的属性：哪儿草肥去哪儿，哪种牲口好养就养它，只要能够保持自己的放牧能力。

可见，“做了才知道”的实践观可以帮助商业组织游离于“二可之间”的创造状态。它包含的“新模式因子”可能成功，也可能失败，但真的只有做了才知道。就像阿里巴巴和微信，新模式暗含的因子能否成功，只有通过变化的过程逐渐呈现出来或衰变下去。相对于“常态决策”，这是一个关于“变态”（变化中的状态）的决策问题。

b>危机不是总能被解决的

那些看到危机就立马实施管控的经理人往往会帮倒忙。因为他们太习惯于对管理工具实施控制，却鲜少料到，过往管控系统中业已存在的缺陷正是造成危机的根源之一

我们常常把突发性事件管理和危机预案当作危机管理的全部。它们的即刻性效果给管理者带来错觉，以为危机已经被解决。但事实上，任何一场危机都可能涉及多个系统层面。就像人体出现并发症。一旦有高烧，医生会先用退烧药，待身体条件具备后再手术一样，危机预案的解决方法也应当是让受影响的组织系统暂时稳定，然后再做长远的更新与转型。若一味追求快速“解决”，只会给未来带来更加难缠的困境。因为，这种思维定式过于依赖历史上的成见，而危机所包含的不确定性是无法简单依靠历史知识的线性推导来解决的。

危机发生，表明物质、设施、行为处于失控状态，更深层地则表现为意识、心理、文化的溃散。以2011年日本福岛地震第一核电站机组爆炸、核泄漏为例，它看似天灾，背后隐藏着东京电力失败的组织能力。同样，2008年的次贷危机，表面上看上去是缘于少数企业的贪婪逐利行为，深层根源是“自以为全知”的组织意识和“以客户风险牟利”的行业文化。

关注表面现象是人们的经济选择，因为更深层的根源通常已经固化为集体的共同意识，形成长期稳定的“见解”，人们默认无需对其作频繁改动。因此，在确定性高的环境中，　“成见”，即固化的见解，是好东西。然而，危机的一项重要功效，就是打破业已牢固根植于人们头脑中的“成见”。遗憾的是，那些看到危机就立马实施管控的经理人往往会帮倒忙。因为他们太习惯于对管理工具实施控制，却鲜少料到，过往管控系统中业已存在的缺陷正是造成危机的根源之一。

简言之，危机决策要面对四类情形：1）连环引爆式危机。例如，埃博拉病毒在非洲地区的蔓延。2）慢火焖烧式危机。例如，全球气候变化对商业经营的影响。它的危害尚未发展到全社会都能感知到的程度，但已逐渐上升，不断接近大危机的门槛。3）隐蔽耗散式危机。例如，老龄化人口对企业人事与组织策略的冲击。它已经成为某些部门或某个地区的危机，但尚未成为大系统层面上迫切且紧要的任务。4）长久阴影式危机。例如，10多年前的玩具质量危机给西方消费者留下的心理印象，至今仍影响着他们的购买行为。

对不同类型的危机，应当采取的危机决策方式是不一样的。比如，对于连环引爆式危机，我们需要立即拿出解决方法，否则它可能带来灭顶之灾。而一旦系统取得暂时的稳定，我们就需要在习惯性的管控思维之外，思考如何进一步“解散”、“解析”和“解放”的管理方法。

比如，有些危机往往和社会关注度成正比。许多无法逆转的危机，只能依靠分散关注度，换取悄悄处理的时间和空间。如果不懂“解散”的逻辑，强力动员资源压制冲突，结果只能是越描越黑。而且，危机本身就是由复杂交错的因果关系造成的。每场危机背后，至少有行为、心理、文化和设施等方面的起因。因此，不能以为最直接的信号源消失了，危机就解决了。如果不找到病源，即使是割掉显示发炎状况的扁桃腺，我们的身体仍然会出问题。

事实上，造成危机的深度因素往往缘于人们的狭隘思维方式和认知冲突。“解析”其实就是让各种片面的认知充分暴露出来，让更合适的共识有凝聚成型的机会。例如，在上一次“钱荒”背后，其实是市场对中央政府“兜底”的习惯性预判。这时，政府就需要借用这场可以控制的危机，校正“以高社会成本为代价的自利的市场行为”，让滥用制度资本的商业银行和个体投资人看到投机的灭绝成本。

爱因斯坦曾说，“解放”只能在理解层次的上一层出现。这里的“解放”，指的是超越和升华。更上一层系统维度，可以让人们看到难以想象的可能性。例如，房地产行业“垒砖头造住所”的旧模式已经走到尽头。有识之士开始思考物质环境之上的社区关系建设。和睦相处的社区关系能够给处于困境中的房地产项目带来人文环境层面的价值。这就体现了“解放”危机的思维。

应对危机决策的原则

所有的管理问题都可以从多个视角重新定义。对于看似不可调和的矛盾，只要找出隐藏在深层的共同认识，就有解。不是我们的无知带来灾难，而往往是我们的“自以为是”造成灭顶之灾

无论是要面对危机决策中的哪一类情形，它必定涉及形态的转变。就此，可以参考以下10项应对危机决策的原则。

1，明确企业必须保护的生存资源是什么

危机决策的首要问题不是效率，是生存。多争取一点缓冲资源，就有机会；　少一分精准，就可能灭绝。因而，管理者必须清楚地明了企业的根本生存资源。比如，“归真堂”（曾经营活熊取胆业务）危机中，管理的要点不应当是继续争取公司上市，而是尽可能从公众视野消失。

2，始终聚焦最关键的利益相关者

在农夫山泉举报　《京华时报》　虚假报道一事中，农夫山泉最关键的利益相关者其实是消费者。因此，即便他们赢了官司，却不一定能赢得消费者。相反，如果因此让消费者对企业有一个全新的正面认识，它恐怕应该感谢始作俑者带来的大辩论机会吧。

3，抓住与关键利益相关者的深层联系

所有的管理问题都可以从多个视角重新定义。对于看似不可调和的矛盾，只要找出隐藏在深层的共同认识，就有解。比如，有一年，黄浦江上漂的死猪特别多的原因之一是事发地区的官员狠抓买卖病猪得力。我们是宁愿病猪流入黄浦江，还是任它流入消费者的胃？如果能建立起这个共同认识，危机可以成为促进各方合作而不是针锋相对的契机。

4，从设施、行为、心理、文化四个方面思考，危机可能成为竞争优势

禽流感一度把家禽养殖业推到倒闭的边缘。同时，它也动摇了中国人“吃活鸡”的习俗。有远见卓识的企业家应该一方面看到禽流感还会变个编号再来威胁自己的产业，造成灭顶之灾，另一方面，却也给企业建立新竞争力系统提供了前所未有的机会。从隔离养殖、封闭运输、菜场定点宰杀、消毒下水处理，过去可做可不做的，在危机背景下，皆可以成为紧迫且必须做的。如果能够迅速、全面做到，就能奠定一个企业在其消费者心目中的地位。由此可见，每场危机都需要从设施、心理、行为、文化这四个方面去分析、设计，危机竞争优势就是这样产生的。

5，分辨偏差中的转机

转折点往往就在偏差中。富士康员工多次连跳事件发生后，企业采取的措施是增加更多机器人进行生产。但现在看来，这样的做法没有解决任何危机，因为无法从根本上改变企业形象。众所周知，为苹果等公司代工，是富士康的主营业务之一。消费者平日追捧苹果公司出品的各种数码产品，带来的直接联想往往是美好的生活和未来，却很难意识到这背后是一群心理压抑的年轻工人。如果产品、背后的企业及其管理行为不能带来美好的联想和心理感受，相关企业在国际供应链关系中高高在上的地位就会失去基石。从这个角度来看，诸如富士康员工多次连跳事件的发生，也许能为重新划分国际供应链中的相互关系带来契机。

6，事关价值观，不计成本；　涉及宪法程序，不受情绪左右

在丹麦，每个人都可以通过“汽车流动图书馆”借阅图书。国家甚至为渔民和农民接受高等教育提供国家支付工资的替工。此举虽成本极高，却强化了人们对“公民教育第一”的价值观的认同。又如，在没有经过宪法规定的程序的情况下，加拿大多伦多市无法驱走吸毒的市长。人民在无奈和愤怒之余也体验到宪法程序的严肃性和至高地位。相反，若为顾及一时的社会情绪而做出随机灵活的变化，很可能就为下一次违规提供了借口。

7，针对小概率事件，设计成功的失败

马克·吐温曾说，不是我们的无知带来灾难，而往往是我们的“自以为是”造成灭顶之灾。我们最应该担心的，不是所知的无知，还应包括未知的无知。面对未知，我们要做的是设计可以控制的失败。所谓“成功的失败”，就是找到目前知识体系中可能为我们带来灭顶之灾的盲点。这也是失败了的阿波罗13号之所以成为航空探索史上不可磨灭的一页的理由。

8，永远以“恐慌心理”为管理的设计前提海军陆战队的飞行员有一个体会，一旦坐进战斗机驾驶舱，智商下降一半。在紧迫感超强的危机临场条件下，“恐慌”和“窒息感”是人的自然本能反应。与其试图讲道理，不如集中力量营造符合“恐慌心理”条件的主观感受。因此，在上一次的苏丹红危机中，我才会建议首先把所有的红色调料下架，制造立即可感的主观感受，即任何红色调料都被妥善隔离了。

9，设计场景沟通，表演行为艺术

危机沟通不是一一对应的直接沟通，而是间接、次第传输的场景沟通，例如前一阵非常红火的“冰桶挑战”。它通过朋友网群外传“关爱“的信号。在场景沟通下，管理就是表演，危机管理就是行为艺术。参观华为的人常被安排在最合适的角度和位置来体验它们的技术成果。如何让每一次展示都能做到精准呢？华为把百老汇的表演能力运用到参观设计中，在地上以黄色原点提示最佳演示位置。当下，凡是追求核心竞争力的组织，都越来越重视戏剧表演能力。

10，传导新希望，汇聚微意愿

危机中形态的转变靠的不仅是资源，更是点点滴滴社会意愿的汇聚。特斯拉宣布推倒专利墙，“所有我们的专利属于你们”，赢得了排山倒海的正面评述。想必其创始人马斯克懂得，社会大众的意愿是他最宝贵的竞争资源。任何企业，只要有能力汇聚普通大众的意愿，没有过不去的危机坎儿。

（本文根据现场速记整理，本报有删节。整理人：柳森）