家化风波引出职业经理人之争:对身份认识差异成为导火索
原标题:焦点家化风波引出职业经理人之争
葛文耀出局、老员工遭清洗、王茁打官司、谢文强遇袭……从两年多以前开始的上海家化风波，至今余波未平。
随着最近原上海家化联合股份公司总经理王茁赢得官司、讨回说法，多数核心岗位的家化员工也离开了公司，各方也逐渐平静下来。于是抛开个人情感、恩怨得失，冷静客观回看事件成为可能。
“没有一个人想把好好的公司搞垮，我们不想，平安不想，谢文坚应该也不想。”一名被迫离开上海家化的前任高管对记者表示。
那么，矛盾症结究竟在哪里？通过采访多位当事人，以及相关领域的专家和第三方企业家，一个名词被屡屡提及，那就是“职业经理人”。
源起经营者身份转变
“家化风波，本质上是强势经理人与股东之间，发生不可调和的矛盾。”上海家化风波发生之初，就有敏锐的市场观察者提出这一观点。
“职业经理人”一词，对公众来说并不陌生，但对于国内企业，不管是国有企业还是民营企业，至今仍是一个新概念。
按照学术定义，职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中，承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理的职业化专家。职业经理人起源于19世纪的美国铁路行业，后来成为西方现代企业制度的重要标志之一。
2012年改制之前的上海家化，是国资委绝对控股的纯国有企业，董事长葛文耀是政府任命的国资股东代表，也是企业的经营管理一把手。改制前，在葛文耀的带领下，企业上下形成很强的向心力。平常笑眯眯、遇事雷厉风行的葛文耀深受职工爱戴，许多员工习惯叫他“葛老板”，一些年轻员工还亲切地称他为“葛爷”。“虽然说一不二，但葛老板肚量很大，包容各种文化，几乎没人不服他。”一名家化资深员工表示。
上世纪90年代开始执掌上海家化的葛文耀，早已成为家化的“名片”，是家化在外资强敌环伺中屹立不倒的第一功臣，他的职业精神、个人魅力给企业打上深深的烙印。在传统的国资体系内，这样的企业家没有任何问题，因为企业的大股东是国资，企业家也是政府任命，企业家和大股东之间，发生不可调和矛盾的概率很低。
但不可回避的问题是，受制于传统体制机制的框架，企业要进一步激发活力，实现葛文耀心中的“跨越式发展”，也碰到了“天花板”。比如收购兼并战略、股权激励计划，这些在国资监管体系下开展，困难重重。突破体制机制束缚，是两年前葛文耀力主企业改制、引入战略投资者的动因。但在改制完成、正准备大展拳脚之际，葛文耀却忽视了一点：自己已经不再是地位不可撼动的企业家，不再是国企领导，也不是国资代表。
在改制过程中，葛文耀和国资股东主导设计了一系列限制条件，包括受让企业性质、不能联合受让、5年内不得转让、必须留在上海，等等。一切限制条件都是为企业设想，但葛文耀没有为自己要求任何利益和实际权力。改制后，葛文耀个人持股仍微不足道，而刚刚开始试水股权激励的上海家化，其他高管持股也极为稀少。这直接导致了矛盾激化后，在股东大会投票时，葛文耀得不到选票，无奈出局。
事实上，在改制后，从公司治理结构度看，在大股东眼中，葛文耀的身份已经成为职业经理人。尽管德高望重，但董事会上发挥根本作用的是股权，而非威望。干了几十年国企领导的葛老没有意识到，长期受“葛式文化”熏陶的家化人，也没有认识到。
中国式经理人之困
上海家化风波是一个极端，但放到中国企业制度变革的大潮中，家化在改制后出现的矛盾冲突，并非完全偶然。
复旦大学企业研究所所长张晖明教授指出，长期以来，我国国有企业的人事制度基本上沿用了传统的行政任命制。绝大多数国企的董事会、监事会与经理层人员，都是上级政府部门直接任命。这造成了诸多弊端：如，企业经营者本该按照市场思维经营，而实际却往往更多的体现政治意志，导致政企不分、政商不分；又如，经营者由政府指派，存在从企业到政府机关的身份转换的通道，今天还是企业总经理，明天可能一纸调令就成为政府官员，因此存在经营者追求行政升迁而忽视企业本身经营发展的现象。当中国整个经济体系已经由计划经济转型为市场经济，国有企业用人的行政任命制度肯定要向市场化方向转变。
不过，职业经理人在中国的落地并不会一帆风顺。从家化风波中可以看出，职业经理人制度这个西方舶来品在中国正遭遇现实困境。
“建立职业经理人制度的核心是要实现企业经营权（或叫控制权）与所有权的分离。它是股份制大公司成立的内在要求，也可以说是西方职业经理人制度的逻辑起点——如果没有经营权和所有权的分离，就不会出现所谓的职业经理人。”首都经济贸易大学劳动经济学院人力资源管理系副主任周施恩指出，在东方文化熏染中成长起来的中国企业中建立职业经理人制度，虽然从制度上可以规定经营权与所有权分离，但因为文化背景、理念理解等原因在实践中实现却很难。西方经济学认为人是“理性经济人”，即在多数情况下，人们都以理性的方式追求个人利益的最大化。因此，欧美职业经理人都从自身利益最大化出发，努力为公司创造最大价值。因为只有为公司多挣钱、挣大钱，自己才可能拿到更多金融奖励与回报。西方对职业经理人的评价标准很简单，就是看他是否能让股东获得最大利益。因此，在工作中，西方职业经理人始终考虑的是“如何才能达成目标”，而对于工作之“外”的事则不予过多挂怀。
但在中国传统文化熏陶下，主流观点是将人视为“复杂的社会人”：就是金钱和荣誉，我要；权力和地位，我也要。最好两者都能兼顾。其中，既有与美国人相同的部分，如金钱、荣誉等，也有与美国人不同的部分，如“修身齐家治国平天下”的部分。具体到对职业经理人的评价，就往往要求其不仅能为公司创造最大价值，还要把企业当成自己的事业来干。用联想创始人柳传志的话说，要能“从情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工共荣辱”。
所以，国内很多人理解的职业经理人可能是这样的：撸胳膊、挽袖子，一身汗、两腿泥、三过家门而不入，勤勉敬业、身先士卒，带领大家往前冲。
专家认为，文化背景的差异，造成理解的不同，也造成中国本土经理人与欧美职业经理人行为方式的不同。以家化风波为例，原总经理王茁是更符合中国人理解中的职业经理人。他在上海家化工作20多年，对家化怀着深厚的感情，将做好家化当作自己的事业。以至于他从家化“被出走”后一年多，还在与家化纠葛，想要回到家化。但这样类型的职业经理人，是不是完全符合中国现代企业制度建立的方向，还没有一个标准答案。
“宫斗剧”最终是怎么发生的
对于身份认识的差异，成为矛盾冲突发生的导火索，而源于身份认识，上海家化产生的强大“葛式烙印”，促使资本方设法去除这些烙印，从而激化了矛盾。
“对于这些去除烙印的做法，我不认同，但可以理解。如果去除了烙印，可以给企业带来一种更完善、更有益的文化，不失为一件好事。”上海家化市场部门离职员工表示，通过改制，引入更好的机制，这也是葛文耀当初希望达成的目标。
另一名上海家化研发部门核心高管对记者说，葛文耀离开、谢文坚进入时，不少家化员工开始没有特别担心。因为很多人认为新旧经营管理团队可以和谐共处，大家都是为了实现让企业更好发展，谁做一把手，问题不会很大。
但上海家化老员工们的愿望落空了，共识恰恰没有形成。很多人把问题归咎于股东方，认为引入一名听命于资本的职业经理人，经理人完全按照资本的意志，导致此后一系列事件发生。
对此，身为资深职业经理人、作为第三方观察者的王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰有不同观点。这名曾在美国、英国、日本企业担任要职的职业经理人认为，职业经理人制度本身并没有错，中国企业也需要职业经理人制度，问题核心在于一些职业经理人自身，职业能力不缺，但缺乏沟通能力，既包括与股东方的沟通，也包括和企业员工的沟通。
“职业经理人不止外部引进一条道路，企业内部培养，在国外很普遍，而且后者，往往比前者有更大的几率取得成功。”赵广丰认为，在成熟、现代经营管理制度完善的企业，内部培养的职业管理人会更了解企业优势和不足，更容易取得广大员工的信任。
虽然目前在世界上的一些顶尖大企业，内部培养职业经理人的趋势越来越明显，然而对于成熟度不高、现代企业制度不完善的国内企业来说，内部渠道很难培养出真正的职业经理人，外部引进仍是主要渠道。赵广丰介绍，外部引入职业经理人，因文化和理念差异发生矛盾，在中国和世界企业中案例比比皆是。但矛盾不是无可回避，比如职业经理人和大股东之间发生分歧，通过公开、坦诚的沟通，一般来说可以最终达成共识。
在上海企业文化与品牌研究所所长周元祝看来，家化的“空降兵”谢文坚就遇到了与原有人员的文化融合问题。“谢文坚入主上海家化后，请来贝恩咨询对上海家化的经营战略及品牌架构进行重新规划。平心而论，企业文化本底是企业所有者文化，大股东要导入其成熟的价值观本无可厚非。但家化几十年已经形成企业群体的价值取向，‘空降兵’谢文坚想要将自己的‘创新文化’思维快速植入其中，可能有些操之过急。”周元祝认为，解决之道是融合，而且要“柔顺”的融合。上海家化发展到今天，本身有着文化优势，后来者不应该忽视这点。
“当然，达成共识的关键，是‘初心’不变。”赵广丰认为，无论何时，职业经理人的“初心”应该是帮助企业实现更好发展，而不是去实现个人对企业的掌控。“一旦‘初心’变了，‘宫斗剧’就开始了。”
业内一名不愿透露姓名的企业观察者指出，在家化事件中，最初大股东和原家化经营团队的争议在于企业发展战略问题，都是出于实现企业更好发展的目的，因此即使葛文耀离开，双方的矛盾也是可以调和的。但随着新的职业经理人入驻，矛盾从企业发展指向对企业控制权的争夺，矛盾渐渐变得不可调和，最终导致人才大量流失，企业发展蒙上阴霾。
怎么看待有关职业经理人的矛盾，迎来一系列人事风波的目的究竟是什么，针对这些问题，记者多次尝试联系谢文坚和家化现任管理团队，但对方最终仍选择沉默。